La matrice di Boston BCG: investimenti e quota di mercato

 

La matrice di Boston, o matrice BCG, permette di classificare le aree strategiche di affari dell’azienda partendo dalla quota di mercato e dal tasso di crescita attesa.

Chiamata anche matrice di portafoglio prodotti, la matrice di Boston nasce da un’idea del Boston Consulting Group (BCG) degli anni settanta e si basa sulla teoria del ciclo di vita del prodotto.

La matrice BCG fornisce un importante contributo alla pianificazione strategica e supporta la fase di  valutazione del portafoglio di business.
Tramite questo strumento il marketing classifica i prodotti del portafoglio; di conseguenza, decide come allocare al meglio gli investimenti per lo sviluppo del mercato.

La matrice Boston Consulting Group si basa sull’esistenza di due relazioni:

1. fra la quota relativa di mercato del prodotto e il suo tasso di crescita attesa;
2. fra la quota relativa di mercato del prodotto (o dell’azienda nel suo complesso) e la sua redditività.

I quattro quadranti della Matrice di Boston

La matrice BCG agevola la decisione su come destinare gli investimenti economici, in base allo stadio del ciclo di vita di ogni prodotto.
Questo, a sua volta, è influenzato dalla presenza e dall’attività dei competitor.

La matrice di Boston colloca i prodotti nei suoi quattro quadranti, in base alla loro quota di mercato e al potenziale di crescita:

• Question mark (Punto di domanda): i prodotti che si collocano in quest’area strategica si trovano nella prima fase del loro ciclo di vita. Possiedono una bassa quota di mercato e necessitano di forti investimenti per crescere, a fronte di un elevato potenziale atteso.
  Si tratta di prodotti che, in virtù della nuova introduzione sul mercato, non danno ancora garanzie di redditività. Per sfruttarli a pieno occorre migliorare la loro competitività.
• Star (Stella): sono i prodotti con evidenti potenzialità che hanno già conquistato una significativa quota di mercato. Necessitano ancora di investimenti ma in misura minore al caso precedente, a fronte di un mercato che continua a espandersi.
• Cash Cow (mucca da mungere) : qui troviamo i prodotti che assicurano redditività in un mercato caratterizzato da un basso potenziale di crescita. La quota di mercato alta richiede investimenti contenuti, più che altro di difesa della posizione conquistata.
  I prodotti presenti in quest’area sono considerati dei formidabili generatori di cassa, utili per finanziare investimenti in altre attività (ad esempio nei question mark).
• Dog (cane): questa è l’area dei prodotti che hanno una quota di mercato bassa e una crescita insufficiente a generare flussi di cassa positivi. Anzi, spesso si tratta di generatori di perdite.
  In linea di principio questi prodotti dovrebbero essere rimossi dal mercato. Tuttavia, in alcuni casi vengono mantenuti per garantire una gamma completa nell’offerta aziendale.
  Un esempio sono gli accessori di un prodotto padre, spesso venduti in piccole quantità per assicurare un servizio completo.

La relazione fra la matrice di Boston BCG e il ciclo di vita del prodotto

Come abbiamo già ricordato, esiste un legame fra lo stadio di sviluppo del prodotto e la necessità di risorse finanziarie per il suo sostegno.

Man mano che il prodotto esprime il suo potenziale, gli investimenti calano, fino alla fase della maturità.
Quando poi si entra nella fase di declino, gli investimenti per il suo mantenimento tornano a salire e si ottengono profitti nulli o perdite.

Quali strategie adottare?
Ogni quadrante della matrice ci suggerisce una situazione reddituale e finanziaria che richiede un approccio specifico.

Le strategie da adottare

Question mark

Non esiste una strategia prevalente.
Qui è necessario capire se il prodotto ha le caratteristiche per presidiare una nicchia di mercato, e puntare a quella. Oppure necessita di grandi investimenti ma vi è fiducia sulla sua capacità di acquisire una quota di mercato molto alta.

L’errore da evitare è non accanirsi se i risultati non arrivano.
Meglio destinare le risorse su altri prodotti che stanno portando risultati incoraggianti.

Star

La redditività di questi prodotti inizia ad essere buona e cresce, ma è necessario continuare a investire.
Occorre sia espandere la quota di mercato, sia iniziare a difendere quanto già acquisito, reinvestendo a pieno i guadagni.

Cash Cow

Trattandosi di generatori di risorse (alta redditività e bassi investimenti), il primo obiettivo è mantenere il più possibile la posizione dominante sul mercato.
Le risorse generate saranno reinvestite nei prodotti che ne hanno più bisogno o nel miglioramento dell’efficienza produttiva.

Dog

Il mercato di questi prodotti non cresce, quindi è consigliabile ridurre il più possibile gli investimenti.
Se non ha valenza strategica, è meglio ritirare il prodotto dal mercato.

Altrimenti, gli investimenti vanno valutati in modo funzionale a mantenere la quota di prodotti più redditizi (l’esempio degli accessori visto in precedenza).

 

Matrice di Boston e quota di mercato

Che rapporto esiste fra la matrice di Boston e la quota di mercato?

Ricordiamo che la quota di mercato è il rapporto tra il fatturato dell’azienda e il fatturato totale realizzato dall’insieme delle aziende che operano nel mercato di riferimento.

Conoscere la quota di mercato di un prodotto è fondamentale quando si opera in contesti competitivi.
L’importanza si fonda su un presupposto ormai noto.

Al crescere della quota, l’azienda ha un maggior potere di mercato; di conseguenza, riesce a generare una migliore redditività.

In effetti, si riscontrano spesso nel leader di mercato:

• la libertà di fissare, o comunque, influenzare, il livello dei prezzi;
• l’abilità di condizionare le scelte del cliente con il portafoglio prodotti;
• la capacità di generare economie di scala (minori costi).

Ecco perchè le informazioni fornite dalla matrice BCG influenzano le decisioni strategiche.

Una strategia chiara consente di allocare al meglio gli investimenti sul portafoglio prodotti e ottenere una redditività soddisfacente.

Potenzialità e limiti della Matrice di Boston

La matrice di Boston è molto utile per visualizzare il portafoglio prodotti aziendale con una prospettiva sostenibile.

In che modo?
Abbiamo detto che le star e, soprattutto, i cash cow sono generatori di risorse finanziarie.
Queste servono a sostenere i question mark e, in alcuni casi, i dog.

Se non c’è questo equilibrio fra i cicli di vita dei prodotti, la stabilità finanziaria dell’azienda potrebbe venire a mancare.

Il marketing si serve di questa matrice per pianificare lo sviluppo dei prodotti in ottica di medio e lungo termine.
La situazione ideale è non avere quadranti vuoti o sovraffollati: ciò si ottiene con il lancio regolare di prodotti nuovi e la rimozione dal mercato di quelli ormai arrivati a fine ciclo.

Sebbene largamente utilizzato, lo strumento presenta anche alcuni limiti che è bene considerare.
Ne citiamo tre:

• Ritmo di sviluppo del mercato: è un fattore per larga parte indipendente dall’attività dell’azienda.
  La sua valutazione può cambiare nel tempo, anche in modo improvviso;
• Congiuntura economica : essa influisce sui cicli di vita dei prodotti. La matrice non tiene conto dei periodi di espansione o recessione, per cui potrebbe fornire indicazioni fuorvianti su quanto investire e su quali prodotti.
  Ad esempio, in espansioni prolungate ci sono prodotti che continuano a generare bassa redditività, trainati dalla crescita generale: non per questo vanno mantenuti in vita con ulteriori investimenti;
• Quota relativa di mercato: non c’è un criterio univoco per definire una quota alta o bassa.
  Avere il 50% è tanto o poco? Dipende, in prima battuta, dal numero di prodotti e aziende concorrenti, ma non solo.
  Perciò la collocazione dei prodotti nella matrice può essere tutt’altro che immediata.