Il modello delle 5 forze competitive di Porter

 

Il modello delle 5 forze competitive di Porter, o di analisi della concorrenza allargata, è uno strumento usato dalle aziende per semplificare la comprensione del contesto competitivo in cui operano.

Nato nel 1982, il modello si propone di individuare e studiare l’intensità delle forze che operano nei mercati concorrenziali.
Queste forze erodono i profitti a lungo termine delle imprese e provocano una progressiva perdita di competitività.

In un mercato definito, il livello di competizione non è dato solo dalla rivalità tra i competitor. Con il suo operato, anche l’azienda stessa influenza la concorrenza e la profittabilità del settore in cui opera, contrastando queste forze competitive.

Lo studio delle 5 forze di Porter aiuta l’azienda a comprendere meglio:

• la struttura del settore di appartenenza;
• il modo migliore per ottenere redditività nel medio-lungo termine.

Il modello delle 5 forze competitive di Porter è utile anche per le aziende che non sono presenti in un mercato.
L’analisi dei profitti nel medio-lungo termine diventa in tal caso l’elemento sul quale basare la decisione di entrare o meno in un business.

Le 5 forze di Porter

Il modello identifica tre fonti di concorrenza orizzontale (i concorrenti diretti, i potenziali entranti e i prodotti sostitutivi) e due fonti di concorrenza verticale (i fornitori e i clienti).

Vediamo nel dettaglio quali sono queste cinque forze.

La rivalità dei concorrenti diretti

La rivalità fra i concorrenti diretti in un mercato tende a ridurre il profitto conseguito. Vi sono diversi fattori che influenzano le decisioni strategiche di ogni concorrente:

• • il livello di concentrazione: ogni nuovo ingresso di un’azienda aumenta la pressione competitiva nel settore;
  • la struttura: maggiore è la somiglianza del modello di business (strategie di offerta, canali distributivi), più la concorrenza si basa sul prezzo;
  • la capacità produttiva: nel caso vi siano delle economie di volume, che determinano un eccesso di produzione, le aziende tenderanno ad abbassare i prezzi per smaltire gli eccessi;
  • la differenziazione dell’offerta: se i prodotti offerti dalle imprese sono poco differenziati, il cliente farà la sua scelta unicamente in base al prezzo. Le imprese allora ridurranno ulteriormente il prezzo, nella speranza di aumentare le vendite;
  • le barriere all’uscita: il sostenimento di costi fissi elevati rende oneroso per le aziende uscire dal mercato, che quindi accettano la pressione competitiva.

Il potere dei fornitori

Il potere contrattuale dei fornitori permette loro di applicare prezzi più elevati; la conseguenza è un innalzamento dei costi di acquisto per le aziende che fanno parte del settore.

Questo fenomeno può avere origini diverse. Volendo citare le cause più comuni:

• le dimensioni delle imprese rispetto ai loro fornitori;
• la possibilità di cambiare i fornitori attuali;
• la possibilità di integrazione con i fornitori stessi (si parla di integrazione verticale);
• l’incidenza del costo dei prodotti finali sul prezzo di vendita (meno incidono, meno effetti ci sono sul profitto).

Se le aziende non sono in grado di reagire ad un aumento dei costi di acquisto, la profittabilità del settore può ridursi di molto o essere addirittura azzerata.

Il potere dei clienti

Anche i clienti possono esercitare pressione sulla competizione del settore, aumentando il loro potere contrattuale.
In tal modo le imprese sono costrette ad abbassare i prezzi di vendita o a migliorare la qualità dei prodotti, a parità di prezzo.

Il potere contrattuale dei clienti è la somma di molti fattori, fra i quali:

• il volume degli acquisti;
• la concentrazione della clientela, in particolare il rapporto fra l’azienda e il numero dei suoi clienti;
• le possibili integrazioni verticali: se un cliente sceglie di autoprodurre un prodotto anziché acquistarlo, l’azienda perde quel cliente;
• il costo di spostamento nell’acquistare da un’azienda rispetto a un’altra.

In generale, il costo di acquisto del prodotto rispetto alla spesa totale sugli acquisti influisce sulle strategie della clientela.
Di conseguenza, vi sono anche fattori esterni al mercato che stiamo analizzando.

I prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi offrono al cliente la stessa utilità (soddisfano lo stesso bisogno) di prodotti già presenti in quel settore.

Essi costituiscono una minaccia competitiva nella misura in cui provocano un tetto ai prezzi.

Se i prodotti di un settore non offrono performance migliori rispetto ai prodotti sostitutivi, ne subiscono la concorrenza sul prezzo. La conseguenza è una riduzione del profitto e della crescita potenziale.

Per valutare l’entità della minaccia competitiva, occorre tenere presente due elementi:

• la propensione del cliente a sostituire il prodotto;
• il rapporto prezzo / qualità dei prodotti sostitutivi.

I prodotti sostitutivi hanno un’importante funzione di stimolo per le aziende a migliorare i prodotti e aumentare la soddisfazione dei clienti.

I nuovi entranti

In un mercato già molto competitivo è difficile pensare che possano entrare nuove aziende.
Tuttavia, la minaccia di nuovi entranti è la forza competitiva più dirompente, soprattutto se a entrare sono aziende con mezzi economici superiori alla media del mercato.

I nuovi concorrenti hanno interesse ad entrare quando i profitti attesi sono elevati e le barriere d’ingresso sono basse.
Le barriere possono essere di vario genere:

• fedeltà dei clienti al brand;
• presenza di prodotti brevettati;
• economie di scala;
• fabbisogno di capitale fisso e circolante;
• necessità di autorizzazioni governative o licenze per operare;
• costi di passaggio o di apprendimento elevati, a carico dei clienti;
• accesso ai canali di distribuzione (si pensi alla grande distribuzione alimentare).

Un elemento che può scardinare le barriere all’ingresso è rappresentato dall’innovazione.
In linea di principio, i settori innovativi tendono ad avere un turnover di aziende più accentuato rispetto a settori più tradizionali.

 

Il Modello di Porter è ancora valido nell’era digitale?

Sebbene risalga al 1982, il modello delle 5 forze competitive di Porter resta uno strumento molto importante per guidare le aziende verso la redditività di lungo periodo.

L’arrivo del web marketing, che ormai pervade qualunque strategia competitiva, ha cambiato il modo di fare business.
Senza dubbio ha intensificato la complessità del mercato, rendendolo fluido e meno prevedibile.

In particolare, sono cambiate le modalità di interazione fra azienda e cliente:

• l’accesso alle informazioni è molto più facile ed immediato;
• è possibile valutare il gradimento dei clienti quasi istantaneamente (pensiamo alle recensioni, ai commenti sui social);
• le aziende possono misurare le loro azioni con strumenti precisi e affidabili.

Per questo il modello di Porter è ancora molto attuale.
Cambiano solo gli strumenti per fare l’analisi, che rendono il modello anche più interessante rispetto al passato.

Di recente vengono menzionate altre due forze competitive, in aggiunta alle 5 iniziali:

• i produttori di beni complementari: pensiamo, ad esempio, all’influenza reciproca dei produttori di hardware e software;
• le agenzie governative: la regolamentazione, più o meno estesa, di un settore, così come l’attività di vigilanza, possono cambiare velocemente le regole del gioco.